目前，整体家具中小品牌正面临前所未有的压力：一线品牌大举进攻低线市场，极大挤压了中小品牌的生存空间。在无数次以小搏大、顽强抵抗的案例中，令人记忆最深的是中小品牌生命力的旺盛，而不是有升级的潜力。
 
　　在突围中，中小品牌经受的是机会和生存的考验。而在升级中，考验我们的则是，是否有升级的模式、能力和策略。
 
　　第一种：向上突破
 
　　对少部分在二、三级地位稳固，且具有坚实竞争基础和一定资源条件的中小品牌来说，可以考虑品牌升级，向上突破，进入一线市场以及高端或主流市场，直接挑战一线品牌，并跻身其中。
 
　　例如，在建材市场，“箭牌”（ARROW）卫浴面对科勒（KOHLER）和TOTO等国际一线品牌的竞争，坚持在做一件事情：产品和品牌升级。不仅成功打入一线城市，同时也在品质、风格等方面获得消费者认可。
 
　　中小品牌的产品层面要向上突破，需要持续提升产品结构、产品形态、内在价值、审美创意等多个维度，使产品更有品味，品牌更有内涵，从而越过一线市场以及主流、高端消费人群在品牌认知上的心理上限，构建国际化的价值链（“箭牌”产品升级时，途径是整合利用欧洲的设计资源，迅速拉近与国际品牌在时尚性上的差距），并以整体性、系统化的内在能力为依托。
 
　　从营销FromEMKT.com.cn传播角度看，要把小品牌当大品牌来做。在诉求主题、形式创意以及媒体选择等方面更巧妙，对品味的把握更准确，对高端主流消费人群的生活方式、价值观等方面的理解更精准，使品牌的内涵更加符合这些消费者的心理特性，使品牌具有领先者的“范儿”。
 
　　总而言之，出手要高，专业性要更强。小品牌当大品牌来做，才能做成大品牌；大品牌当小品牌来做，一定会做成小品牌。
 
　　链接：中小品牌的“基本资格”
 
　　1．已经成为“品牌”，有了一定知名度和市场份额，但无论是心理份额还是实际份额都排在第二、第三阵营；
 
　　2．市场空间大部分分布在二、三级市场乃至乡镇市场；
 
　　3．这些品牌的存在，很大程度上依赖于分散化的传统渠道和业态；
 
　　4．部分中小品牌属于区域性品牌，在一定区域范围内具有较强的市场地位；
 
　　5．这些品牌的产品的价值定位，通常低于一线品牌，产品的差异化价值以及品牌的增值空间较小。
 
　　第二种：进入细分
 
　　对许多中小品牌来说，不具备向上突破的实力和条件，那么可以考虑另辟蹊径，选择并聚焦更加细分的产品领域市场，避开一线品牌的锋芒，形成细分产品领域和市场上的独特优势，努力成为细分领域的冠军。
 
　　对居于市场挑战者和追随者的中小品牌来说，这条道路比第一种向上突破，更具可行性和操作性。
 
　　在饮料、食品领域，瓶装水、果汁、碳酸饮料、方便面等主流产品市场，大部分是一线品牌的天下。这些品牌规模大、实力强、产品优势明显，且掌握了传播资源和渠道资源。
 
　　在主流产品市场上竞争，中小品牌的胜算较小。出路何在？只有利用独特的资源优势以及对细分市场的消费者更加深刻、准确的理解，开发差异化产品，创造出新的细分市场空间。
 
　　这方面成功的例证很多，如“同福”碗粥，在中国人情有独钟的“粥”市场上大显身手；“露露”饮料，专注于植物蛋白饮料市场；“王老吉”更是在传统凉茶的基础上推陈出新，专门针对“怕上火”的人群，等等。
 
　　欲成为细分领域的冠军或统领者，需成为该领域的专家；尤为重要的是，需构建一个独特的、别人较难模仿的能力体系和价值分层机制。